近两年金融危机（jī）对制造（zào）企业特别是OEM制造企业影响很大，珠江三（sān）角洲地区，东莞、深圳（zhèn）等做OEM的（de）企业（yè），最早倒下的就是一个玩具厂，很多OEM企业（yè）订单减少，产（chǎn）品卖（mài）不（bú）出去，积压，贷款困难，资金困难。所以，OEM企业（yè）怎么生存（cún），怎么发展是很多企业在思（sī）考的问题。 

　　现在很多人在探讨（tǎo）OEM出路，有（yǒu）一些专家提出很（hěn）多很好的建议，有几（jǐ）个（gè）问题大家可以思（sī）考： 

　　第一是（shì）怎样创品牌（pái）与产业升级（jí）。做OEM，从供应链角（jiǎo）度（dù）来看，属于（yú）供应链末端（duān），从（cóng）OEM变成所谓OBM(品牌制造（zào）商)，能不能从供应链的末端上（shàng）升到前（qián）端去（qù）?从供应（yīng）链（liàn）角（jiǎo）度来（lái）看利润最（zuì）低是后面，从服装、纺织供应链可以（yǐ）看出来，棉花是最初供应链的接点（diǎn），农（nóng）民种棉花挣的利（lì）润是最（zuì）小的，然后到纱（shā）线又（yòu）多一点，织布（bù）又多（duō）一点，匀染（rǎn）、服装又高一（yī）点，销售服装最高，在供应链（liàn）产业结构中越处于尾端利润（rùn）越（yuè）小。所以要创造品牌。但变成一（yī）个（gè）OBM企业也（yě）是艰难的选择。 

　　第二就是（shì）产业转（zhuǎn）移（yí）。从大城（chéng）市向中小（xiǎo）城市转移，向更低劳（láo）动力的地方（fāng）转移。如广东转移到江西（xī）、湖南（nán）、广西、海南等一（yī）些附近的省区，这些省区劳动力更便宜，税（shuì）收更低（dī），资源更丰富。 

　　第三是供应链结（jié）构调整（zhěng）。在没有办法（fǎ）变（biàn）成OBM的情况下，还（hái）是OEM，怎（zěn）么调（diào）整供应链的（de）结（jié）构?比如，从下（xià）游来看，做市场原来都是一（yī）岸（àn）一出口（kǒu），现（xiàn）在很多企业做出了调整，开（kāi）始开（kāi）辟（pì）国内市场。从上游原料开始，原来依赖进口，现在要本土化，这也是供应链的调整（zhěng）。 

　　从（cóng）供应（yīng）链角（jiǎo）度（dù）来（lái）看，我们要（yào）考虑怎么从供应链（liàn）内部整合、提升内（nèi）部的竞争（zhēng）力。从OEM来讲（jiǎng），供应链在它与OBM之间有很重要关系，你跟它的关系不紧，它倒下（xià）你接着（zhe）就倒下（xià），不知道市场发生什么，处于（yú）被（bèi）动状态。所（suǒ）以能否掌握市场主动（dòng）权，跟下游龙头企业紧密的捆绑在一起，而且能够风险分（fèn）担，利益共享。在供应链机制下运作，生存能力才会更（gèng）强。供（gòng）应链管（guǎn）理要提升OEM制造企业竞（jìng）争（zhēng）力，就是要考虑这些问（wèn）题，从（cóng）OEM制造企业现状可（kě）以看（kàn）出供应链管理对我们非常重（chóng）要。 

　　供应链管理有（yǒu）一些核心的理念和策略，一般来讲供应链是精干、快速（sù）、灵（líng）活的。如果想要使各个（gè）供应链环节（jiē）节省成（chéng）本（běn），加快速度（dù），压（yā）缩时间，充分（fèn）利用信息（xī）技（jì）术，来（lái）优化整个（gè）供应链体系，就要从流程上、产品上（shàng）各个方面进行改善，然后企业间紧密合作（zuò），专（zhuān）注于（yú）核心的竞（jìng）争力。供应链并不是什么都要做，要有（yǒu）核心竞（jìng）争力，同（tóng）时要以顾客为中心，这些都（dōu）是在（zài）供应链管理谈（tán）的一些概念。 

　　有一些理论支撑我们做供应链管理。比（bǐ）如在华中科大做国家863项目，就是集成（chéng）的概念，怎（zěn）么集（jí）成?横向集成（chéng）和纵向集成，现在大家（jiā）讲横向（xiàng）集成，等一下我给大家讲比（bǐ）亚迪纵向（xiàng）集（jí）成。 协调，供应链（liàn）非（fēi）常强调协调，信息的（de）协调，组织的协调，在不同企业之间要有协调。合作要有双赢或者多赢，两（liǎng）个企业就是双赢，多个企（qǐ）业就是多赢。系统也要（yào）从（cóng）整体（tǐ）和局部考（kǎo）虑，不能仅（jǐn）靠（kào）一个局部，站在一个企（qǐ）业（yè）自身的角度去搞，要从整体上，前（qián）前后后（hòu）考虑。 

　　供（gòng）应链讲集成有两种，一种纵向一种横向，所谓纵向集成就是纵向一体化，横向集（jí）成就是横向（xiàng）一体化，纵向集成（chéng）什么都自己做，从原料（liào）加工到（dào）半成品到成品，一直（zhí）到销（xiāo）售（shòu）全部囊括。80年代以前企业是纵向集成，80年代以后是（shì）横向集成（chéng），就是联盟。从行政上没有（yǒu）隶属（shǔ）关系，但（dàn）是有利益（yì）关系，合作的（de）关系。纵向一体化（huà），横向一体化是逆反的关系，当一（yī）个企业纵向一体化到一定程度以后，自然可（kě）能就向横（héng）向（xiàng）一体化发展，或者说当（dāng）整个市场上很（hěn）多人在纵向一（yī）体化的时候，就会有人（rén）走横（héng）向一体化。纵（zòng）向一（yī）体化的时候，就会有其它（tā）人（rén）跟你竞争（zhēng），他也在做（zuò）纵向（xiàng）一体化，大家都做（zuò）纵向一（yī）体（tǐ）化，供应链复杂度增（zēng）加了。全部都要管，供应（yīng）链组（zǔ）织就板结了（le），就是官僚化，一官僚化以后大家要解体，解体以后又往横（héng）向一（yī）体化（huà）发（fā）展，开始（shǐ）剥离出来，比如说宝供物流从宝洁里面分（fèn）离出来，原来是宝洁底下一个（gè）部门，一分离出来（lái）就变（biàn）成（chéng）一（yī）个合作伙伴，而（ér）不是内部一部（bù）分。 

　　横向（xiàng）一（yī）体化（huà）以后，很多OEM跟（gēn）OBM就是横向一体化的关系（xì），当OEM掌握制造技术（shù）以后，很（hěn）有可（kě）能（néng）也（yě）想做研发，也想做销售，想控制（zhì）市场（chǎng），控制市场以后，又（yòu）变成（chéng）纵向一体（tǐ）化，所以（yǐ）又（yòu）往纵向一体化（huà）发展（zhǎn）。所以（yǐ）纵（zòng）向一体化就像（xiàng）一个钟摆一样（yàng），到一定程度以后会走逆反（fǎn）方向，所（suǒ）以就是三十年河东，四十年河西。 

　　从历史上来讲，供应链一些相关技（jì）术（shù）在不断演变，随着我们企业竞争焦点不断（duàn）的演（yǎn）变，技术也发生一些改（gǎi）变。早期60、70年（nián）代我们叫（jiào）基于成本的竞争，这个时候更多从库存降低成本角（jiǎo）度，所以（yǐ）当时库（kù）存EOQ、ROP经典库存管理，后来演变（biàn）成DRP，制（zhì）造资源计划（huá）等等，这些都是在70、80年代就发展出（chū）来。后来就是EDI技术，到了80年代叫（jiào）质量（liàng）竞争的时代，日本的企（qǐ）业（yè）风靡全（quán）球有（yǒu）一个GIT，就是“四化”生产，现在叫精益生产或者精细生产。还（hái）有供应链QR快速反应，CPR就（jiù）是快速补给系统，ECR有效（xiào）客户响应（yīng），也是在那个时候发展起来（lái）的。 

　　供应链相关技术（shù）的演变 

　　90年代就有竞（jìng）争叫品（pǐn）种竞争，谁（shuí）生产品种更多，就掌握市场。如何使市场快速满（mǎn）足需求有TOC理论瓶颈管理，还有VMI是供应链（liàn）关系管理（lǐ）。到了（le）90年（nián）代叫基于时间的竞争，这个（gè）时候强调速（sù）度，ERP的概（gài）念被（bèi）提出来。90年（nián）代嘎纳公（gōng）司率先（xiān）提出ERP概念，我国是在（zài）1998年之后才开始（shǐ）推。还有MEC制造系统也是（shì）在这（zhè）个（gè）时（shí）候出现（xiàn）。到（dào）了（le）2000年以后（hòu）是基于服务竞争，更（gèng）强（qiáng）调服务理念，服务要（yào）考虑顾（gù）客，比如说CPFR就是合作预测补给系统，CRM是客户关系管理，SRM供应商关系（xì）管理，2005年这里面又更进一步，RFID射频（pín）扫描技术，还有ECM企（qǐ）业商务管理，ISCM集成化供应链管理。 

　　供应（yīng）链管理随着（zhe）历史的演变，随着外界企业（yè）竞争环境的改变（biàn），技术在不断的改变（biàn）。不管怎么改变，我（wǒ）们现在强调供应链（liàn）要同步化。怎么（me）同步?一个是信（xìn）息同（tóng）步（bù），没有信息延迟，供应链各（gè）个环节以最快（kuài）的速度响（xiǎng）应顾客的需求;运（yùn）作同步，各个环节企（qǐ）业运作活动（dòng）能够协调（diào）一（yī）致（zhì），减少等待和库存;理念同步，经营（yíng）理念与目标（biāo）一（yī）致，要么追求成本效应，要么追求时间响应，或（huò）者两者同（tóng）时，以共同的供应链（liàn）目标（biāo）进行协作，形成生命（mìng）共同（tóng）体价值理（lǐ）念（niàn）。 

　　所（suǒ）以供应（yīng）链（liàn）管理非常重要是同步化。怎么协同?供应链就是协同，协同运作，供应链管理一（yī）开（kāi）始（shǐ）就和信息技（jì）术连在一起。十年（nián）前我们在（zài）做国家863项目的（de）时候，原来大家信（xìn）息集成都（dōu）在企业内（nèi）部做，我（wǒ）们（men）是从供应链角度来考虑信息集成，怎（zěn）么和供（gòng）应商（shāng）、客户分享信（xìn）息（xī），从这个角度打破传统所谓封（fēng）闭集（jí）成的（de）概念（niàn）。所以信息（xī）技（jì）术在（zài）供应（yīng）链管理（lǐ）一开始（shǐ）就（jiù）和（hé）信息技术联系在（zài）一起，信息技术和供应链管理有三个（gè）层次支撑，第一信息集成，第（dì）二信息分享（xiǎng）共享，第三最高层（céng）次协同计划。 

　　1997年马（mǎ）士华教授（shòu）提出一（yī）个（gè）X模型，和（hé）著名企业信（xìn）息化研究（jiū）中（zhōng）心（xīn）教授希尔提出。马士化教授提出（chū）供应商和（hé）分销商（shāng）信息怎么集成（chéng）到制造商的模（mó）型。所谓X模型（xíng），是把后面供应商（shāng）和前面（miàn）分销、客户信息集成上去的一个概念。这个打破了（le）传统，所以当时我们开发（fā）系统（tǒng）是十五863成果展（zhǎn）示。 

　　基于供应链的企（qǐ）业集成模式“X”模型 

　　供应链（liàn）协同运（yùn）作信息支撑一（yī）个是解决自己内部（bù）流（liú）程问题（tí），第二个解（jiě）决供应商和用户沟通问题。供应（yīng）链管理从信息技（jì）术来（lái）看，实际上是不断扩（kuò）大的范围。从组织结构来（lái）看，我们（men）刚（gāng）开（kāi）始用MRP的时（shí）候，支撑的是独立的部门，用（yòng）一个数据库（kù）来支撑，后来MRP就扩展到（dào）财（cái）务（wù），资金流和物流一体化（huà），企（qǐ）业内部构建了一个（gè）企业内部。后来又进入更（gèng）大范围，企业互联网（wǎng），这个（gè）时候进入ERP时（shí）代（dài），企（qǐ）业从内部资（zī）源管理开始进入了更（gèng）大范围的网络化（huà）组织的资源（yuán）管理，从（cóng）内部（bù）组织，内部（bù）的资（zī）源管理向怎么建立企业合作关系，以及同步（bù）化供应（yīng）链整个方向去演变。IT技术从单（dān）机开始局部出（chū）去，到整个外部数据（jù）互联，组织架构从独（dú）立组织到网络化组（zǔ）织，这个是（shì）供应链（liàn）信息技术的支撑。 

　　在供（gòng）应（yīng）链（liàn）里面协同运（yùn）作有（yǒu）一个比较典型VMI技术，供应商管理库存。现（xiàn）在有（yǒu）些企业在使用，但有些企业（yè）使用效果不是太好（hǎo），改变了谁拥有（yǒu）库（kù）存谁管（guǎn）理库存的（de）理念，所以（yǐ）就实现供应链信息（xī），两个（gè）企业分享，但是（shì）需要供应链信息集成（chéng）技（jì）术，数据（jù）传输的技术，还有自动化数据（jù）采集系统，还（hái）有（yǒu）库存（cún）的补给策略等（děng）等。VMI可以大大降（jiàng）低成本，降低用户或者下游企（qǐ）业的（de）成本，同时可（kě）以把它的精力解脱出来，从管理库（kù）存转变成（chéng）管理核心业务。因为库（kù）存不是他的核心内容，而提高柔性，减少存货投资（zī），很多企（qǐ）业原来（lái）投资大量的（de）库存管（guǎn）理，现在可以减（jiǎn）少这（zhè）方面。 

　　沃尔玛（mǎ）与宝洁的（de）VMI运作系统，通过把沃尔玛超市货架信息，分销（xiāo）库存信（xìn）息跟宝洁里面销售系统信（xìn）息连接起（qǐ）来，信息联、物流（liú），做到信息流（liú）和物流同步化（huà）。还有一个例子香港吉（jí）之岛和宝（bǎo）洁VMI系统，宝洁是一个供应商，吉之岛是一（yī）个用户，通过吉（jí）之岛里面销售（shòu）库（kù）存，起到数据（jù）更新和传（chuán）输的作用（yòng），但（dàn）是并不做库存真正角（jiǎo）色。真正决策是（shì）宝洁CPFR软（ruǎn）件，通（tōng）过一个系统，通过一定决（jué）策把订（dìng）货补货信息传输出去，这样（yàng）的话形成信息（xī）流、物料流的统一（yī），这个是非常好的供应链管（guǎn）理策略。 

　　宝洁与吉之岛（dǎo）的VMI系统（tǒng） 

　　CPRF合作预测、计划与补（bǔ）给系统。这个（gè）是（shì）高（gāo）级供应链同步（bù）运作策略（luè），在国外，这个策（cè）略也有企业在使用（yòng），但是（shì）对于（yú）国（guó）内企业，就我所（suǒ）知还（hái）没（méi）有（yǒu）企业能（néng）够使（shǐ）用起来。原因可能有多方面，如果没有（yǒu）很好的（de）合（hé）作环境，这个系统是很难建构起来（lái）的。主要是三（sān）个层次，九个（gè）步骤。上面一个层次叫计划（huá），中间（jiān）叫预（yù）测（cè），下面（miàn）叫补给，同步协同计（jì）划预测（cè）补（bǔ）给（gěi），大（dà）家一起来做（zuò）预测，大家一起（qǐ）来做计划，大家一起（qǐ）来（lái）共同做库存的补给决策。这个在国外还（hái）可以，因为涉及到企业信息化和企业之间的合作关系，我们国内就我（wǒ）个人了解（jiě）做起来相当（dāng）困难，目前来讲企业的基础达不到这个条件。 

　　CPRF合作预测、计划与补（bǔ）给（gěi）系统（tǒng） 

　　两个企业，一（yī）个是分销商，一个（gè）是（shì）制（zhì）造商。要建立一（yī）个（gè）合作（zuò）框架，比如建立长期的协作商业计划，大家进行预测的时候要同步，比如制造商做预测（cè）要考（kǎo）虑到历史销售数据，尽你自身生产过程（chéng）中一些例如的情况，分销商（shāng）要考虑到市场的变动（dòng）情况，这（zhè）些实时的数字同时（shí）来处理，所以大家建立预测的数据就更准确，更好，比（bǐ）单一（yī）企业做更好（hǎo）。补给也（yě）是这（zhè）样，快（kuài）速补给，这个是供（gòng）应链高级（jí）信息分（fèn）享技术，或者（zhě）协同运作技术。从（cóng）理（lǐ）论（lùn）界来讲，仍然是（shì）研究一个课题。 

　　供应（yīng）链发展（zhǎn）有几个趋势，一（yī）个是绿（lǜ）色化（huà），所谓绿色供（gòng）应链。现在非常强（qiáng）调绿色化概（gài）念（niàn），很多企业在设计、生产、物流等各个环节都应该考虑消耗的能源（yuán），或（huò）者（zhě）说消耗的（de）资源（yuán）是不是（shì）最少（shǎo），对环境污染要尽量减少（shǎo）。要从整个生命（mìng）周期来考（kǎo）虑（lǜ）整个供应链（liàn），不（bú）要考虑生产出（chū）来就怎么（me）样（yàng）。绿色供应链强调（diào）反向回收，很多国（guó）外企业非常强调生产者的责任，生产（chǎn）出来一个东西（xī）污染（rǎn）要自己处（chù）理，这个是非常重要（yào）的概念（niàn）。要从全生命周（zhōu）期来（lái）看待供应链，物流企业也好，生产企业、分销（xiāo）企业都要考虑绿色的概念，这（zhè）个（gè）是现代国（guó）际上非常强调，我们（men）国家（jiā）也大力（lì）推崇所谓绿色供应链的概（gài）念，要让环保理念（niàn）渗透（tòu）到整个（gè）供（gòng）应链里面去（qù）。 

　　第二个是差别化与定制化供（gòng）应管理，现在我们强（qiáng）调顾客或者消费者差别化，怎么（me）按（àn）照顾客（kè）的需求来响应，定制（zhì）化来做供应（yīng）链。现在是一对一（yī），做汽车都是大批（pī）量生产，国外强调汽车要定制，面向订单式，汽车也要定制化。还有（yǒu）像家具（jù）这种企业定（dìng）制（zhì）化，汽车传统大（dà）批量生（shēng）产，也可以进行定制化，定制（zhì）化（huà）以后响（xiǎng）应就会很快（kuài），要差别化，把（bǎ）供应链（liàn）跟别人区别开来。 

　　第三个面向顾客的价值流管（guǎn）理，前面讲供应链成本和（hé）时间（jiān）非（fēi）常重要，最终（zhōng）都有（yǒu）价值流的问题，落实到价值。所（suǒ）以怎么把顾客的（de）价值流，把不是专（zhuān）注于企业（yè），而是从（cóng）顾客首先考虑，能不能提供给顾客价（jià）值，这个价值是什么，是一个新的理念（niàn），要面向（xiàng）顾（gù）客的价（jià）值流管理，而（ér）不是面（miàn）向企业价值（zhí）流管理，这个是未来供应链管理新的趋势。